¿Dinero, dónde está mi dinero?

 

Dinero: Nuestro negocio está enfermo.

En mi trabajo diario me encuentro con múltiples situaciones en los Centros Veterinarios. En general todos han “empeorado” su situación con respecto a hace 4 años y todos buscan responder a unas sencillas preguntas: ¿Qué me está pasando?, ¿Por qué me está sucediendo esto a mí? Y sobre todo ¿Qué debo hacer? En teoría me han pedido este artículo para que responda a esas preguntas, pero para hacerlo debo hablar de “gestión del centro veterinario” y como no hay cosa que más nos aburra y detestemos los veterinarios que hablar de gestión pues he pensado que mejor voy a hablaros de una nueva enfermedad. Es una enfermedad que afecta a nuestros negocios, yo la veo cada vez extendida y creo que os puede interesar estar al corriente ya que lo mismo os toca lidiar con ella.
Cuadro clínico.

¿Qué está pasando con mi Centro Veterinario?
La mayoría de los Centros Veterinarios hoy en España están enfermos. Es una afección nueva que comenzó a aparecer hace tres años y que ahora contagia a casi todos. Como al principio no sabíamos de qué se trataba (a los veterinarios esto de números no nos gusta) lo encuadrábamos en un síndrome: “síndrome del que creció mucho y se le atragantó”. Pero luego resultó que la enfermedad contagió a todo tipo de centros y nuestro interés por ella cambió.
Observemos el cuadro clínico que presenta: cursa con una sintomatología repetitiva, se suelen observar 5 síntomas que se desarrollan en orden y que nos indican la gravedad de la situación según el que se esté manifestando en cada momento.

1.Lo primero que se observa es que nuestras empresas dejan de repartir beneficios, al final de cada mes y del año ya no sobra dinero.
2.Lo segundo que vemos es que empieza a haber problemas para pagar esos “otros gastos”, esos gastos “esporádicos”, los que no tenemos todos los meses: empezando por cosas como el pago anual de los seguros de los locales y llegando incluso a tener problemas en el pago trimestral del IVA o del IRPF.
3.El siguiente síntoma es un retraso en el pago a los proveedores que nos facturan mensualmente (piensos, medicamentos y accesorios). Se comienza retrasando alguna factura, se pasa a pagar en 2 o 2,5 meses y se llega a la situación en la que los proveedores no pueden más y nos cortan el grifo.
4.El cuarto síntoma es cuando vemos que existen líneas de crédito y que estas se usan y que además usualmente están al límite. Nuestros negocios no deberían necesitar líneas de crédito, como veremos más tarde.
5.El quinto y último síntoma, el más grave, es cuando no hay dinero en la caja para el pago de sueldos y a proveedores, entonces es cuando suenan las alarmas y empezamos a correr todos, es cuando el paciente, nuestro negocio, tiene un cuadro agudo que puede llevarle a la muerte. Diagnóstico. Pues bien esta enfermedad tiene nombre y está bien descrita por los economistas, unos profesionales de otra especie que los veterinarios diferenciamos solo de lejos. Técnicamente se llama “SUSPENSION DE PAGOS” y consiste en que la empresa no genera el dinero suficiente para afrontar sus gastos, se origina cuando durante largas temporadas la empresa tiene más gastos que ingresos. Esto que parece una perogrullada no es tan obvio ni tan fácil de detectar y diagnosticar, sobre todo si queremos cogerlo a tiempo, es decir en las fases 1 a 3. ¿Por qué no es tan fácil?, porque como veremos después nuestros negocios se “estiran” como una goma. Esta enfermedad a veces cursa sola y a veces se complica con otro proceso llamado “QUIEBRA TÉCNICA” que empeora considerablemente el pronóstico y alarga y complica el tratamiento.

Etiología:

¿Por qué me falta dinero?
Una vez que hemos entendido que nuestro negocio está enfermo y lo tenemos diagnosticado el siguiente paso es entender su etiología.
Las preguntas normales a hacerse son:

¿Dónde está todo lo que hemos ganado antes?

¿Por qué el primer año que nos baja la facturación un 15% nos hace estar casi arruinados cuando hemos tenido aumentos en la facturación anual en los últimos 7 años del 10 y el 20% y no ha pasado nada?

Sería de esperar que el negocio solo se readaptara como se adaptó a las subidas y que todo fuera bien.

¿Por qué no pasa esto?

La respuesta está en la estructura de nuestros costes. Vamos a analizarlo más de cerca. Una estructura de costes típica de una clínica enferma es: 50% personal, 36% compras, 10% gastos generales, 11% amortizaciones y 3% gastos financieros, es decir de cada 100€ que facturamos gastamos 110€ y perdemos 10€. ¿No es para estar aterrado?, pues esta es la situación que se repite hoy en muchos de nuestros negocios. Si estudiamos estos gastos vemos que aunque facturemos un 15% menos seguimos gastando lo mismo en personal, en gastos generales, en amortizaciones y en gastos financieros. Lo único que bajan con las ventas son las compras, y suelen tardar 2 o 4 meses si no reaccionamos rápidamente porque siempre hay alguien que nos presiona para comprar.
Cuando en los años anteriores los ingresos subían y subían aumentábamos nuestros gastos (contratábamos otro veterinario, otro ATV, cambiábamos el ecógrafo, comprábamos la reveladora digital, ampliábamos la clínica, etc) pero al bajar los ingresos descubrimos que estos gastos son muy difíciles de bajar: a qué veterinario despido si los necesito todos, cómo “corto” el trozo de local que me sobra y dejo de pagar por él al banco o la luz, cómo convenzo a mi gente de volver a cobrar menos cuando se han ganado los aumentos, …. El 70% de nuestros gastos no disminuyen solos cuando bajan los ingresos, estos GASTOS FIJOS son nuestro problema, son los que nos hacen vulnerables y nos machacan, por su culpa una bajada de ingresos puede ahogar nuestra empresa, son como una tijera que si nos descuidamos nos corta la cabeza.

Como hemos visto solo un 30 % de nuestros gastos disminuyen al bajar los ingresos, un 70 % permanecen fijos. Pasado a números significa que una bajada en facturación del 10% nos lleva a una bajada en márgenes o unas pérdidas del 7%, si las ventas bajan un 20% implica unas pérdidas de beneficios del 14%. Si muchos de nuestros negocios estaban en un beneficio real antes de impuestos (contando amortizaciones y sueldos del veterinario) del 4% eso nos lleva a unas pérdidas del 10%, por cada 100€ facturados gastamos 110€. Esta situación el primer año pasa desapercibida, al segundo vemos síntomas y al tercero nos lleva a un cuadro aguado con un pronóstico complicado. Y esto es lo que está pasado en la mayoría de nuestros Centros Veterinarios.
Tratamiento.

¿qué debo hacer?
El tratamiento tiene 4 pasos:
Primero: Conocer cuáles son mis ingresos y mis gastos reales. Los reales, no valen los legales, el sueldo del dueño/a y el coste del local deben estar incluidos. Los ingresos son fáciles de obtener, los gastos son más difíciles. Consejos prácticos: no debemos olvidar nada, tenemos que prorratear los grandes gastos anuales y conocer todos los costes del personal, calcular las amortizaciones tal vez sea lo más complicado pero no se pueden obviar.
Segundo: Conocerlos del total del negocio y de cada uno de los subnegocios que lo componen. No solo debemos saber cómo va nuestro negocio en su conjunto sino si funciona o no la tienda de alimentación o la de accesorios o la peluquería o si viven todas de los beneficios que producen los servicios veterinarios. La verdad es que tenemos distintos tipos de negocios dentro de una misma actividad y debemos saber cómo funciona cada uno.
Tercero: Conocerlos todos los meses. Para poder trabajar con nuestros costes no nos vale que en junio de un año nos digan cómo termino el anterior. Necesitamos más información y más inmediata, necesitamos conocer todos los meses cómo fue el anterior para tener tiempo de reacción.

Cuarto: Gestionar los costes. Con todo lo anterior tenemos las herramientas para aplicar el verdadero tratamiento: reducir nuestros costes por debajo de nuestros ingresos, parar la hemorragia. El orden a seguir es duro pero siempre es el mismo: costes de personal, compras y por último gastos generales.
Esto es lo que nosotros llamamos GESTIÓN ECONÓMICA del Centro Veterinario.
Complicaciones típicas.

LA CAJA una característica importante de nuestro negocio. Ventajas y desventajas.
En nuestros negocios cobramos por caja, esto tiene una clara ventaja: cobramos antes de pagar, cobramos al contado y pagamos al mes y medio, lo que nos permite jugar con el dinero de nuestros proveedores en vez de adelantarlo nosotros. Esto significa que en condiciones normales nuestros negocios tienen unas necesidades de fondos para “funcionar” bajas y por esta razón no deberían necesitar línea de crédito. Esto es una ventaja inmensa.
Pero esta ventaja también tiene sus problemas. Nos crea dos falsas ilusiones: la primera es que “hay dinero”, como vemos dinero en la caja pensamos que hay dinero en la empresa y gastamos más y metemos mano a la caja. ¿Quién mete mano a la caja de mi clínica? Nos preguntamos indignados. En la mayoría de los casos somos nosotros mismos, los dueños. Se trata de ese dinero que cogemos para la comida, para la compra, para el café … y que no se apunta como gasto. La segunda gran ilusión falsa es que “no hay que GESTIONAR EL CIRCULANTE”, como hay dinero no tengo que hacer una previsión de mis pagos e ingresos a uno y dos meses. Esto es falso, nuestras empresas, como todas, necesitan hacerlo y no hacerlo nos sale caro.

Un negocio con muchas reservas: el problema de la goma.
¿Qué es la goma? La goma es la facilidad que tienen nuestro negocio para perder dinero sin que nosotros nos enteremos. Nuestro tipo de negocio tiene fuertes reservas, es decir, tiene “partes” que se pueden “estirar” y absorber las bajadas de facturación antes de que veamos que no hay dinero en la caja para pagar las nóminas. Esto es lo que llamamos estirar la goma. ¿Qué se estira en nuestras empresas?:
Lo primero es que no se cubren las amortizaciones, si no hay créditos a pagar al banco que tengan un coste similar no se nota que perdemos dinero, simplemente damos pérdidas contables pero sigue habiendo dinero en la caja. Esto es muy importante, porque esas pérdidas las pasamos al balance, descapitalizamos la empresa y si no tenemos suficientes recursos propios entramos en quiebra técnica.
Lo segundo que se estira es la deuda con los proveedores, cada vez les pagamos más tarde y la deuda crece, hasta que nos dan el alto.
Lo tercero que se estira el crédito bancario a corto, las líneas de crédito. Las pedimos, las agotamos, las ampliamos, las volvemos a agotar, así hasta que el banco nos dice BASTA.
Lo cuarto que se estira es la deuda con la administración. Comenzamos a pedir aplazamientos a Hacienda y a la Seguridad Social para los pagos trimestrales. ¿No os suena?
Al final llegamos a que no tenemos dinero en la caja para pagar las nóminas y los pagos a proveedores. Pero ¿qué pasa cuando llegamos a esta situación? pues que no es solo que tengamos “un problema puntual de tesorería”, sino que hemos quemado muchas naves antes y cuando llegamos a este punto tenemos ya un problemón enorme encima.
¿Qué herramienta podemos usar para monitorizar estos aspectos en nuestra empresa? ¿Cuál es la prueba diagnóstica que nos permite medir el estado de salud de nuestra empresa?: EL BALANCE.

Cuando nuestra empresa llega a una situación de este tipo la enfermedad es muy grave. Hay un cuadro agudo grave de falta de financiación que hay que arreglar inmediatamente para que la empresa no muera desangrada, pero si queremos salvar al paciente, no solo hay que tratarlo sintomáticamente sino que también hay que atacar la enfermedad de base.
En otras palabras no solo hay que disminuir los costes por debajo de los ingresos inmediatamente sino que hay que tratar de reorganizar la estructura de gastos y sobre todo reorganizar la deuda. Es decir: GESTIONAR EL BALANCE y hacer GESTIÓN SOCIETARIA. Esta operación no la podemos hacer solos, necesitamos un médico especializado y para esto no vale cualquier médico. Estos cuadros tan crónicos son mucho más insidiosos y tardan años en arreglarse.
Resumen:
Si nuestra empresa está enferma con peligro de llegar a una SUSPENSIÓN DE PAGOS complicada o no con una QUIEBRA TÉCNICA debemos hacer tres cosas: gestionar nuestro circulante, gestionar nuestros costes y gestionar nuestro balance y la sociedad. Para ello necesitamos de la ayuda de profesionales.
Cuadro resumen de las acciones a tomar, cómo hacerlo y el tiempo de obtención de resultados esperado.

	Definición	Frecuencia de control	Herramienta de control	Resultados
GESTIÓN DEL CIRCULANTE	Tener previsión de los ingresos y los gastos para los próximos 30-60 días	Diaria	Información del día a día	En semanas
GESTIÓN DE COSTES	Saber los ingresos y los gastos reales	Mensual	No vale la Cuenta de Pérdidas y Ganancias Oficial, debe ser más dinámico y real	En 3-9 meses
GESTIÓN SOCIETARIA	Conocer el balance y equilibrarlo	Trimestral	El Balance Oficial	En 1-3 años

LA NUEVA ENFERMEDAD DE MODA
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¿Dónde está mi dinero?